Contoh Proses Pengambilan Keputusan

( 30 halaman )

BAB I

PENDAHULUAN

Upaya membangun keefektifan pemimpin terletak semata pada pembekalan dimensi keterampilan teknis dan keterampilan konseptual. Adapun keterampilan personal menjadi terpinggirkan. Padahal sejatinya efektifitas kegiatan manajerial dan pengaruhnya pada kinerja organisasi, sangat bergantung pada kepekaan pimpinan untuk memakai keterampilan personalnya. Keterampilan personal tersebut meliputi kemampuan untuk memahami sikap individu dan sikap kelompok dalam kontribusinya membentuk dinamika organisasi, kemampuan melaksanakan modifikasi perilaku, kemampuan memahami dan memberi motivasi, kemampuan memahami proses persepsi dan pembentukan komunikasi yang efektif, kemampuan memahami kekerabatan antar konsep kepemimpinan-kekuasaan-politik dalam organisasi, kemampuan memahami genealogi konflik dan negosiasinya, serta kemampuan mengkonstruksikan budaya organisasi yang ideal.

Upaya membangun keterampilan personal tersebut selaras dengan perkembagan kekinian rumpun kajian Organizational Studies (Teori Organisasi, Perilaku Organisasi, Manajemen SDM, dan Kepemimpinan), yang menemukan kontekstualisasinya dalam semangat pendekatan human relations. Organisasi birokrasi publik pun idealnya tidak terlepas dari arah perkembangan ini. Dalam hal ini, paradigma organisasi birokratik-weberian yang berkarakter (terlalu) impersonal dan dingin, mendapat tantangan serius dari paradigma post-birokrasi yang lebih humanis

Kreativitas penting bagi pengambil keputusan, hal ini memungkinkan pengambil keputusan untuk lebih sepenuhnya menghargai dan memahami masalah, termasuk melihat masalah-masalah yang tidak sanggup dilihat orang lain, namum kenyataannya banyak pemimpin dalam pengambilan keputusan tidak memperhatikan sikap pemimpin yang sebaiknya.

Makalah ini penulis angkat dengan judul “Pengambilan Keputusan dalam Perilaku Organisasi

BAB II

PEMBAHASAN

A.    Hakekat Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan adalah tindakan pemilihan alternatif. Hal ini berkaian dengan fungsi manajemen.. Misalnya, ketika manajer merencanakan, mengelola, mengontrol, mereka menciptakan keputusan. Akan tetapi, andal teori klasik tidak menjelaskan peng keputusan tersebut secara umum. Pelopor teori administrasi ibarat Fayol dan Urwick membahas pengambilan keputusan mengenai pengaruhnya pada delegasi dan otoritas, sementara bapak manajemen-Frederick W. Taylor- hanya menyinggung metode ilmiah sebagai pendekatan untuk pengambilan keputusan. Seperti kebanyakan aspek teori organisasi modern, analisis awal pengambilan keputusan sanggup ditelusuri pada Chester Barnard. Dalam The Functions of the Exec Barnard memperlihatkan analisis komprehensif mengenai pengambilan keputusan clan menyat "Proses keputusan ... merupakan teknik untuk mempersempit pilihan."

Kebanyakan pembahasan proses pengambilan keputusan terbagi dalam beberapa langkah. Hal ini sanggup ditelusuri dari ilham yang dikembangkan Herbert A. Simon, andal teori kepufusan dan organisasi yang memenangkan hadiah Nobel, yang mengonseptualisasikan tiga tahap utama dalam proses, pengambilan keputusan:

l.    Aktivitas inteligensi. Berasal dari pengertian militer "intelligence," Simon mendeskripsikan tahap awal ini sebagai penelusuran kondisi lingkungan yang memerlukan pengambilan keputusan.

2.   Aktivitas desain. Selama tahap kedua, mungkin terjadi tindakan penemuan, pengembangan, dan analisis masalah.

3.   Aktivitas memilih. Tahap ketiga dan terakhir ini merupakan pilihan sebenarnya-memilih tindakan tertentu dari yang tersedia

Berhubungan dengan tahap-tahap tersebut, tetapi lebih empiris (yaitu, menelusuri keputwq bekerjsama dalam organisasi), yaitu langkah pengambilan keputusan berdasarkan Mintzberg a koleganya:

1.   Tahap identifikasi, di mana pengenalan masalah atau kesempatan muncul dan diagnosis dibuat Diketahui bahwa dilema yang berat mendapat diagnosis yang ekstensif dan sistematis, tep dilema yang sederhana tidak.

2.   Tahap pengembangan, di mana terdapat pencarian prosedur atau solusi standar yang ada as mendesain solusi yang baru. Diketahui bahwa proses desain merupakan proses pencarian d percobaan di mana pembuat keputusan hanya memiliki ilham solusi ideal yang tidak jelas.

3. Tahap seleksi, di mana pilihan solusi dibuat. Ada tiga cara pembentukan seleksi: dengan penilainn pembuat keputusan, berdasarkan pengalaman atau intuisi, bukan analisis logis; dengan analisis alternatif yang logis dan sistematis; dan dengan tnwar-menawar saat seleksi melibatkan kelompok pembuat keputusan dan semua manuver politik yang ada. Sekali keputusan diterima secara formal, otorisasi pun kemudian dibuat.

 

  ( gambar 1 )

Gambar 1. Tahap Pengambilan Keputusan dalam Organisasi Menurut Mintzberg

Gambar 1  merangkum tahap pengambilan keputusan berdasarkan penelitian Mintzberg. Baik terekspresi dalam tahap Simon maupun Mintzberg, terdapat langkah awal yang sanggup diidentifikasi yang menghasilkan acara pemilihan dalam pengambilan keputusan. Perlu dicatat bahwa pengambilan keputusan merupakan proses dinamis, terdapat banyak celah berupa umpan balik dalam setiap tahap. "Celah umpan balik sanggup disebabkan oleh dilema waktu, politik, ketidaksetujuan antarmanajer, ketidakmampuan untuk mengidentifikasi alternatif yang sempurna atau mengimplementasikan solusi, pergantian manajer, atau munculnya alternatif gres secara tiba-tiba. Yang penting yaitu pengambilan keputusan merupakan proses dinamis. Proses dinamis ini memiliki implikasi sikap dan strategis pada organisasi. Penelitian empiris terbaru mengindikasikan bahwa proses keputusan yang meliputi pembuatan pilihan strategis menghasilkan keputusan yang baik dalam organisasi 6 tetapi masih terdapat banyak masalah, yakni manajer mengambil keputusan yang salah.' Kembali ke peranan lebih banyak didominasi yang dimainkan teknologi isu dalam analisis dan praktik pengambilan keputusan yang efektif,e relevansi studi dan aplikasi sikap organisasi ini yaitu apa yang disebut sikap pengambilan keputusan.

B. Perilaku Pengambilan Keputusan

Perilaku pengambilan keputusan berkaitan dengan andal teori sikap organisasi ibarat dalam buku March dan Simon, Organization, pada tahun 1958, tetapi bidang tersebut menjadi lebih menarik dengan topik ibarat motivasi dan tujuannya, dan menekankan berkurangnya pengambilan keputusan. Bidang :perilaku pengambilan keputusn dikembangkan di luar jalur teori dan penelitian sikap organisasi oleh psikolog kognitif dan andal teori keputusan dalam ilmu ekonomi dan informasi. Akan tetapi, baru­baru ini muncul kembali minat mengenai sikap pengambilan keputusan, dan kembali ke jalur bidang sikap organisasi.

Meskipun teori pengambilan keputusan klasik berjalan dalam perkiraan rasionalitas dan kepastian, tetapi tidak begitu halnya dengan teori keputusan perilaku. Ahli teori sikap pengambilan keputusan sependapat bahwa individu memiliki keterbatasan kognitif. Kompleksitas organisasi dan dunia secara umum menyebabkan individu bertindak dalam situasi ketidakpastian dan isu begitu arnbigu dan tidak lengkap." Kadang-kadang risiko dan ketidakpastian ini menyebabkan pembuat kepuhisan organisasi memiliki keputusan yang diragukan, atau tidak etis (lihat Contoh Aplikasi OB: Wengikuti Persaingan atau Tersingkir?) Dikarenakan ketidakpastian dan ambiguitas, sejumlah model pengambilan keputusan telah ada selama bertahun-tahun. Dasar dan titik awal untuk menyebarkan menganalisis banyak sekali model sikap pengambilan keputusan yaitu tetap mempertahankan tingkat dan arti rasionalitas.

C.  Rasionalisasi Keputusan

Definisi Rasionalisasi yang paling sering dipakai dalam pengambilan keputusan yaitu bahwa hal tersebut merupakan planning tujuan. Jika sebuah planning dipilih untuk mencapai tujuan yang diinginkan, maka keputusan dikatakan rasional, tetapi, terdapat banyak komplikasi untuk tes rasionalitas yang sederhana. Pada awalnya, sulit untuk memisahkan planning dari tujuan lantaran yang kasatmata mungkin hanya merupakan planning untuk tujuan di masa depan. Ide ini umumnya disebut rangkaian atau hierarki rencana-tujuan. Simon memperlihatkan bahwa "hierarki rencana-tujuan. merupakan rangkaian yang jarang terhubung dan terintegrasi sepenuhnya. Hubungan antara acara organisasi dan tujuan selesai kerap kali tidak jelas, atau tujuan selesai tidak sepenuhnya dirumuskan, atau terdapat konflik internal dan pertentangan antara tujuan akhir, atau antara planning yang dipilih untuk mempertahankan tujuan.

Selain komplikasi yang berafiliasi dengan rangkaian rencana-tujuan, ada kemungkinan konsep tersbut tidak terpakai. Pengambilan keputusan yang relevan dengan ekonomi nasional mendukung posisi ini. Pembuat keputusan yang mencari pembiasaan rasional dalam sistem ekonomi mungkin menghasilkan hasil selesai yang tidak diinginkan atau yang tidak sanggup diantisipasi. Simon juga memperingatkan bahwa analisis rencana-tujuan yang sederhana mungkin menghasilkan kesimpulan yang tidak akurat.

Salah satu cara untuk mengklarifikasi rasionalitas rencana-tujuan yaitu memakai kete­raagan suplemen yang sempurna dan berkualitas pada banyak sekali jenis rasionalitas. Hal tersebut memperlihatkan rasionalalisasi objektif dapat diterapkan pada keputusan yang memaksimalkan nilai dalam situasi tertentu. Rasionalisasi subjektif dapat dipakai jikalau keputusan memaksimalkan hasil dalam kaitannya  dengan pengetahuan subjek tertentu. Rasionalitas dengan sengaja dapat diterapkan pada keputusan di maana pembiasaan planning untuk tujuan merupakan proses dengan sengaja. Keputusan dianggap rasional ketika pembiasaan planning pada tujuan dicari oleh individu atau organisasi; keputusan dianggap rasional secara organisasi jikalau dimaksudkan untuk tujuan organisasi; dan keputusan dianggap rasional secara personal jikalau diarahkan pada tujuan pribadi.

D.  Model Perilaku Pengambilan Keputusan

Terdapat banyak model deskriptif dari sikap pengambilan keputusan. Akibatnya, hal ini menjadi model untuk banyak sikap pengambilan keputusan manajemen. Model berusaha mendeskripsikan secara teoritis dan realistis bagaimana manajer praktik mengambil keputusan. Secara khusus, model berupaya menentukan seberapa rasional pembuat keputusan manajemen. Model berkisar dari rasionalitas lengkap, ibarat dalam kasus model rasionalitas ekonomi klasik, hingga sepenuhnya tidak rasional, ibarat dalam kasus model sosial

1.   Model Rasionalitas Ekonomi

Model ini berasal dari model ekonomi klasik di mana pembuat keputusan sepenuhnya rasional daam, segala hal. Berkaitan dengan acara pengambilan keputusan, terdapat asumsi:

a.   Keputusan akan sepenuhnya rasional dalam hal rencana-tujuan.

b.   Terdapat sistem pilihan yang lengkap dan konsisten yang memungkinkan pemilihan alternatif

c.   Kesadaran penuh terhadap semua kemungkinan alternatif.

d.   Tidak ada batasan pada kompleksitas komputasi yang sanggup ditampilkan untuk menentukan alternatif terbaik.

e.   Probabilitas kalkulasi tidak angker ataupun misterius.

Model rasionalitas ekonomi pembuat keputusan selalu berusaha memaksimalkan hasil dalam perusahaan bisnis, dan keputusan akan diarahkan kepada titik p maksimum di mana biaya marjinal sama dengan pendapatan marjinal (MC = MR).

Banyak ekonom dan andal teori keputusan kuantitatif tidak menyatakan bahwa citra ini merupakan model sikap pengambilan keputusan modern yang deskriptif dan realistis. tetapi banyak sekolah bisnis mengajarkan model rasional dan metode kuantitatif, lantaran itu banyak manajer masih menyamakan pengambilan keputusan administrasi yang "baik" dengan pendekatan tersebut. Akan tetapi, kesetiaan pada pendekatan ini bisa berbahaya dan mungkin menyebabkan banyak masalah. Seperti dinyatakan oleh Peters dan Waterman dalam buku In Search of Excellence: "Pendekatan alterratif dan rasional pada administrasi mendominasi sekolah bisnis. Pendekatan tersebut mencari pembenaran yang terpisah dan analitis untuk semua keputusan. Hal ini bisa saja salah dan menciptakan kita sangat tersesat.”

Secara jelas, Peters dan Waterman tidak menyampaikan "buang yang buruk," dan tidak mengki model rasional. Model rasional telah terbentuk dan akan terus memberi bantuan signifikan un pengambilan keputusan yang efektif. Misalnya, tenaga pemasaran yang paling sukses, ibarat Pro & Gamble, Cheesebrough-Pond's, dan Ore-Ida, terkenal dengan pendekatan rasional mereka , memakai santunan kuantitatif. Inti yang dicapai Peters dan Waterman yaitu bahwa mc rasional bukan menjadi selesai pengambilan keputusan secara efektif dan jikalau terdapat perbedaan, tersebut menyebabkan kesalahpahaman dan mengganggu proses pengambilan keputusan.

2.      Teknik Rasional Modern: ABC, EVA, dan MVA

Baru-baru ini, teknik akuntansi dan finansial tradisional yang berdasarkan model rasionalitas ekonomi telah mengalami perubahan radikal. Misalnya, perusahaan terkenal ibarat Daimler-Chrysler, Union Carbide, Hewlett-Packard, dan General Electric telah beralih ke jenis akuntansi yang baru. Untuk mengelola biaya dengan lebih baik, mereka memakai activity-based costing, atau disebut ABC. Secara tradisional, akuntansi mengidentifikasi biaya berdasarkan kategori pengeluaran (misalnya, gaji, suplai, dan biaya tetap). Sebaliknya, ABC menentukan biaya berdasarkan apa yang dibayar untuk kiprah berbeda yang dikerjakan karyawan. Dalam ABC, biaya yang berafiliasi dengan acara ibarat memproses pesanan penjualan, mempercepat pesanan pemasok dan atau pelanggan, memecahkan dilema kualitas pemasok dan atau dilema pengantaran, dan memperlengkapi mesin, dihitung. Metode ABC dan tradisional mencapai biaya yang sama, tetapi ABC memberi pembuat keputusan rincian data biaya yang jauh lebih akurat. Misalnya, B2B (bisnis untuk bisnas memakai internet ternyata mengurangi akuisisi dan distribusi biaya perusahaan yang diidentifikasi, dan di Hewlet Packard, ketika ABC memperlihatkan bahwa pengujian desain dan belahan gres sangat mahal, maka tehnisi segera mengubah planning pada komponen yang memerlukan sedikit pengujian, dengan demikian sangat memperkecil biaya.

Contoh ajaran rasionalitas ekonomi tradisional yang dipakai oleh pembuat keputusan administrasi yaitu teknik finansial economic value added, atau EVA. Prinsip usang model ekonomi yaitu .eputusan rasional merupakan salah satu yang memperlihatkan penghasilan lebih besar daripada biaya kapital. Secara tradisional, biaya kapital disamakan dengan bunga yang dibayarkan pada kapital yang dipinjam. Akan tetapi, dalam EVA, biaya semua kapital ditentukan. Misalnya, biaya kapital ekuitas (uang yang disediakan pemegang saham) yaitu biaya kesempatan (apa yang sanggup dihasilkan pemegang saham dalam apresiasi dan dividen harga jikalau mereka berinvestasi pada perusahaan yang sama). Apa yang dihabiskan perusahaan pada penelitian dan pengembangan atau pembinaan karyawan diperlakukan sebagai pengeluaran, tetapi dalam EVA, hal tersebut dianggap sebagai investasi kapital dan ditambahkan dalam biaya kapital. EVA ditentukan dengan membagi biaya kapital total dengan laba operasi sesudah pajak. EVA menjadi terkenal lantaran perusahaan dan pemegang saham melihatnya sebagai ukuran yang berkhasiat untuk mengambil keputusan mengenai dilema akusisi dan pajak hingga dilema kompensasi." Perusahaan dengan EVA positif menciptakan keputusan rasional; perusahaan dengan EVA negatif menghancurkan kapital dan menyebabkan perusahaan dalam masalah. Saat CSX, Briggs dan Stratton, dan Coca-Cola beralih ke pendekatan EVA, nilai saham perusahaan meningkat. Baru-baru ini, lantaran kompetisi kapital, advokat menyampaikan bahwa EVA sanggup dipakai secara efektif dalam industri perawatan kesehatan yang bukan untuk mencari keuntungan.

Ukuran yang lebih gres dan berbeda yaitu MVA (market value added). Perbedaan antara nilai pasar (jumlah yang sanggup diambilkan investor dari perusahaan) dan kapital yang diinvestasi (jumlah yang dimasukkan investor dalam 







 BERSAMBUNG

     FILE TERSUSUN RAPI FORMAT DOCX (bisa di edit)
     silahkan sms langsung, file akan dikirim via email







 TERIMAKASIH .............SEMOGA BERMANFAAT

Tweet

Subscribe to receive free email updates: